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Ein Unternehmenskauf ist eine komplexe Sache. Ganz anders als bei Produkten im Einzelhandel, die einen klaren Preis haben, gibt es kein „Preisschild“ für Unternehmen. Auch klassische Rechnungen etwa wie „Preis = Produktionskosten + Gewinnmarge“ gelten hier nicht. Wie ermittle ich nun also den Kaufpreis eines Unternehmens?

Wer hier auf eine klare Formel hofft, der wird enttäuscht. Denn zunächst gilt, der Kaufpreis ist subjektiv. Der Verkäufer hat gewisse Vorstellungen, was sein Unternehmen Wert ist. Umgekehrt hat jeder potenzielle Käufer ebenfalls Grenzen, bis zu denen er investieren möchte. Es kann also nur zu einer Einigung kommen, wenn der Preis in der Schnittmenge liegt, also zwischen der Preisuntergrenze des Verkäufers (der Preis, den er mindestens erzielen möchte) und der Preisobergrenze des Käufers (der Betrag, den der Käufer maximal bereit ist, zu zahlen).

Je näher die Preisvorstellungen zusammen liegen, desto eher kommt es also zu einer Einigung. Sowohl für den Käufer als auch den Verkäufer lohnt es sich daher, vorab genau hinzusehen, genau zu kalkulieren und die vielen Faktoren, die bei der Ermittlung des Kaufpreises einen Rolle spiele, abzuwägen. Dies sind zum Beispiel: Wert des Anlagevermögens und Vorratsvermögens, Prognose des zukünftigen nachhaltigen Ertrages, Kundenstruktur und dabei insbesondere Abhängigkeiten von einzelnen Großkunden, Mitarbeiterstruktur und Fluktuation, Lieferantenstruktur und auch hier Abhängigkeiten, Investitionen und ggf. Investitionsstaus, Innovationen, Forschung und Entwicklungspotential etc.

Grundsätzlich kann man viele dieser Faktoren auf Basis von Vergangenheitswerten beleuchten, aber diese können letztlich nur eine Tendenz wiedergeben – ob die Prognose so eintritt, steht wieder auf einer anderen Karte.

Ein weiterer Aspekt, der aber ebenfalls bei der Kaufpreisermittlung eine wichtige Rolle spielt, ist die Nutzung von Synergien bzw. Verbundeffekten – etwa wenn ein Unternehmen durch den Kauf eines anderen Unternehmens Teile der Wertschöpfungskette „aufkaufen“ und damit „Inhouse“ erledigen kann. Denkbar wäre zum Beispiel, dass ein Maschinenbauunternehmen einen Zulieferer aufkauft. Ebenso wäre denkbar, dass ein Unternehmen einen Konkurrenten aufkauft und durch größere Produktionsmengen und Absatzmengen Skaleneffekte realisieren und somit Kosten sparen kann.

Überlegungen beim Unternehmenskauf könnten auch sein, dass man durch den Verbund mit dem zu kaufenden Unternehmen bessere Chancen auf dem Absatzmarkt hat, d.h. zum Beispiel neue Kundengruppen erschließen, sich regional evtl. verbreitern oder anderen Kundensegmenten Leistungen anbieten kann. Nicht zuletzt ist es auch denkbar, dass durch einen Zukauf Innovationen oder neue Technologien „mitgekauft“ werden, die dem eigenen Unternehmen einen entsprechenden Vorsprung bringen. Bei der Betrachtung solcher Synergieeffekte muss immer überlegt werden, inwieweit die Synergien für alle potenziellen Käufer oder nur für einen speziellen Käufer gelten.

Betrachten wir dies an einem Beispiel: Verkaufsobjekt sei zum Beispiel ein Maschinenbauunternehmen, für das sich drei Käufer interessieren. Bei Interessent A handelt es sich um einen Jungunternehmer, der die Nachfolge im Unternehmen antreten und sich damit selbständig machen möchte. Bislang hat er kein anderes Unternehmen, d.h. er wird keine Synergien realisieren, sondern das Unternehmen fortführen. Entscheidend für den Kaufpreis wird für ihn daher auf jeden Fall die nachhaltige Ertragsprognose sein. Interessent B ist in unserem Beispiel ein Mitbewerber der gleichen Branche, ein Unternehmen, das mehr oder weniger das gleiche Produkt –  mit leicht anderen Spezifikationen – produziert. Durch den Kauf könnte er neue Kundensegmente gewinnen, außerdem Kosten in der Produktion sparen und würde von einer besseren, neueren Technologie des Unternehmens profitieren. Ein dritter Interessent könnte ein Zulieferunternehmen sein, das bislang (nur) Teile produziert, die in die Maschinen des Maschinenbauers eingebaut werden. Es würde also ein in der Wertschöpfungskette nachgelagertes Unternehmen kaufen mit dem Ziel, das eigene Produktportfolio zu erweitern. Er würde so neue Märkte erschließen, sein Sortiment erweitern und Synergien realisieren, weil er nun die Produktion seiner bisherigen Produkte und künftigen Produkte in einem durchführen kann. Für jeden der drei Interessenten sind die potentiellen künftigen Erträge sehr unterschiedlich, ebenso wie die mit einem Kauf verbundene Risiken. Entsprechend kann das Unternehmen für Interessent B viel mehr Wert sein als für den potenziellen Käufer A. Jeder Interessent sollte also genau kalkulieren, wieviel das Objekt für ihn Wert ist und eine individuell angepasste Unternehmensbewertung durchführen.

Sie sehen anhand eines solchen Szenarios aber auch, wie wichtig es ist, dass sich der Käufer ebenfalls über potenzielle Interessenten informiert und analysiert, was sein Unternehmen für diese wohl Wert ist und entsprechend seine Preisvorstellungen kommuniziert. Denn so liegen die Vorstellungen näher beieinander und die Chance auf eine Einigung und einen erfolgreichen Verkauf ist dann größer.

erstellt am: 28.06.2018 | von: Martin Himmelsbach
Kategorie(n): Allgemein, Betriebswirtschaftliche Beratung & Analyse, Existenzgründung

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